» Роман Янковский - о том, как работают опционы в российском праве и какие проблемы возникают у тех стартапов, кто бездумно их раздаёт.
В закладки
После американских сериалов многие мои клиенты задумались о поощрении своих ключевых сотрудников опционами. Опцион - это договор, который предполагает право работника получить долю или акции своей компании, отработав в ней определённое время.
Идеализация опционов
Опцион кажется отличным средством мотивации сотрудника. Во-первых, не нужно платить работнику реальными деньгами - достаточно пообещать ему долю в компании. И даже если работник выполнит свою часть сделки (что произойдёт как минимум через год), деньги всё равно не надо будет доставать из прибыли: передача доли почти не влечёт дополнительных расходов (кроме оплаты нотариуса).
Во-вторых, даже после того, как работник получит свою долю, он останется заинтересованным в своей эффективности - ведь чем лучше он работает, тем дороже компания, и тем быстрее она растёт.
Следовательно, тем выше вероятность, что в компанию придут инвестиции, что напрямую отразится на стоимости и ликвидности опционной доли, принадлежащей работнику. В теории это значит, что благодаря обещанному опциону сотрудник станет ещё лучше и больше работать.
За рубежом получение опциона может дать ещё больше выгод за счёт налоговых преференций. Однако в России таких льгот нет, поэтому останавливаться на этой части вопроса я не буду.
Опцион как демотиватор
На моей практике опционы часто не мотивируют, а, наоборот, демотивируют сотрудника. Передав ему долю в компании, вы уже не сможете отменить это решение, а он в свою очередь сможет принимать участие в делах фирмы - в частности, голосовать на общем собрании и получать дивиденды. В результате у работника возникает «чувство хозяина»: работает он меньше, а надоедает больше.
При этом, если не брать право на дивиденды, опцион имеет весьма условную коммерческую ценность: его сложно реализовать по адекватной цене. Речь ведь идёт о небольшой, неблокирующей доле в непубличной компании.
Соответственно, она не представляет большого рыночного интереса. Можно попробовать реализовать долю на очередном раунде инвестиций, но для этого нужно иметь прописанное право tag along (присоединения к сделке); ведь инвестору, разумеется, будет интереснее вкладывать в компанию, чем в её отдельных сотрудников.
Часть этих недостатков опциона снимается правильным юридическим оформлением. Но в России, в отличие от США, многие понятийные договорённости не действуют просто так, а требуют специальной формы. К одним из самых проблемных относятся и соглашения об опционах. Об этом расскажу подробнее.
Структуры опциона
Одна из главных проблем - выделение опционного пула (доли в компании, которая будет распределяться между сотрудниками в рамках опционов). По российскому праву ни общество с ограниченной ответственностью, ни акционерное общество не могут держать собственные доли или акции достаточно долго.
Акционерное общество ограничено долей в 10% на один год, в ООО с созданием «ничьих» долей всё ещё сложнее. В результате, когда подойдёт срок реализации опциона, свободных долей в компании может и не быть.
Из этой ситуации есть два принципиальных выхода: передать опционный пул одному из участников или заключить корпоративный договор.
В первом случае работник будет заключать соглашение об опционе не с компанией, а с обладателем крупного пакета, и этот пакет фактически станет опционным пулом.
Это соглашение в соответствии со статьёй 429.2 Гражданского кодекса называется «Опцион на заключение договора» (или опцион-оферта) и нотариально заверяется на случай, если держатель опционного пула вдруг передумает распределять его между работниками. При наступлении опционного условия будет достаточно, чтобы работник пришёл к нотариусу, и доля будет переведена автоматически.
Однако опцион-оферта охватывает лишь саму передачу доли и отдельные общие моменты (конфиденциальность, неконкуренцию).
Если стороны хотят включить в него условия об управлении компанией - в частности, о голосовании (запретить работнику голосовать против по определённым вопросам) - им потребуется ещё одно соглашение, которое называется корпоративным договором (shareholders’ agreement).
Там также можно прописать право работника на пока не существующие доли: компания выпустит их, когда подойдёт срок реализации опциона. Это решит проблему с держателем опционного пула.
Корпоративный договор
Корпоративный договор определяет, как участники общества реализуют свои права - в первую очередь право на голосование и на продажу доли. Обычно корпоративный договор ограничивает это право у работников. Зачем? В ООО (и меньше в АО) важные решения требуют единогласного голосования. Например, решения по увеличению уставного капитала в пользу инвестора.
Из-за этого работник может, например, срывать очередной раунд инвестиций, руководствуясь своими шкурными интересами: шантажируя таким образом основателей, он вынуждает их выкупить свою опционную долю по завышенной цене.
Это значит, что если для принятия решения требуется две трети голосов, и 10% участников не явились, придётся собрать не менее 75% (66,6/90) от «пришедших» голосов, чтобы набрать требуемые две трети. Поэтому участник ООО, который не ходит на общие собрания, осложняет управление всем остальным. Теоретически его можно исключить, но на практике суды очень неохотно на такое идут.
Аналогичный шантаж возможен и при продаже доли: если крупная компания хочет поглотить стартап, один из участников компании может начать сопротивляться или требовать для себя более выгодных условий кэшаута.
Во избежание таких случаев в корпоративном договоре предусматривают понуждение к продаже (drag along) - в соответствии с ним владелец крупной доли может заставить остальных участников вместе продать доли по единой цене.
Работодатель может также предусмотреть отказ работника от дивидендов по его опционной доле. Такой отказ законен, хотя и влечёт определённые последствия: поскольку оставшиеся участники получат больше, чем им причитается исходя из размера долей, они заплатят дополнительный налог.
Фантомный опцион
Итак, чтобы снизить риски, связанные с опционами, до минимально приемлемых, потребуется заключить корпоративный договор, а также, вероятно, подписать и заверить у нотариуса опцион-оферту.
Это два достаточно серьёзных документа, которые требуют времени и денег на подготовку. И даже в этом случае все риски снять не получится: остаются лазейки для недобросовестного поведения компании (например, владелец может продать свою долю до реализации опциона или передать её аффилированному лицу).
Иностранные компании, которым по корпоративным стандартам положены опционные программы для топ-менеджмента, столкнулись с этой проблемой нашего законодательства ещё в 2000-х годах и решили её с помощью так называемых «фантомных» опционов.
Этот тип опциона в реальности представляет собой не опцион, а обычную премию, которая выплачивается работнику на основании трудового договора. Однако размер премии отсчитывается, как и «взрослый» опцион, от оценки компании или её рыночной капитализации.
Иными словами, работник получает деньги, как будто у него была реальная доля в компании, и он её продал. Вот только на самом деле доля никому не передаётся. Некоторые фантомные опционы также позволяют придержать виртуальную долю и дополнительно заработать на росте капитализации фирмы.
Фантомные опционы решают целый ряд проблем: они сильно упрощают документооборот по сравнению с обычными опционами, автоматически исчезают при увольнении работника, а также исключают его претензии на управление и дивиденды.
С другой стороны, есть и проблемы: например, фантомные опционы сильно проигрывают с точки зрения налогообложения. Работодатель потеряет на налогах и взносах с фантомного опциона 33% от суммы, в то время как при продаже доли налог составит только 13%, и уплатит его сам работник.
Также, если фантомный опцион выдаёт непубличная компания, нужно детально описывать оценку - от каких KPI будет считаться размер премии. С реальным опционом эту функцию берут на себя работник и рынок.
Выводы
Многие стартаперы думают, что опцион позволит здорово сэкономить на команде, не предлагая ничего серьёзного взамен. Это не так. В российской реальности опционы демотивируют сотрудников, а также становятся причиной разногласий в команде и даже корпоративных конфликтов.
Однозначного решения этой проблемы пока не изобрели: юристы предлагают заключать большие соглашения с целым рядом пугающих условий, но на самом деле российский рынок до сих пор не привык к опционам и их специфике. Излечит его только время и цивилизованные договорные практики.
Начать материал про классические и фантомные опционы в стоит с объяснения, что это такое вообще - опционы. И как «ортодоксальное», рыночное понятие опционов put и call связан осо стимулированием топ-менеджмента.
Если говорить вкратце, то идея проста: одна сторона сделки договаривается с другой о предоставлении за премию права на продажу (put) или приобретение (call) некоего актива по заранее оговоренной стоимости. Смысл действия - в защите от возможных рисков, что сближает опционы с фьючерсами.
Пример № 1
Покупатель, опасаясь резкого изменения цены на выпечку в недалеком будущем, договаривается с пекарем о том, что купит у него буханку хлеба по фиксированной цене. Это право закрепляется за покупателем за определенную плату - премию опциона. Покупатель приобретает у пекаря call option на буханку хлеба. Если во время действия договоренности рыночная цена на хлеб многократно увеличивается, покупатель вправе реализовать собственное право, свой опцион, обратившись к пекарю за буханкой по оговоренной цене. Поскольку пекарь получил премию за эту договоренность, он обязан исполнить ее. Денежные потери пекаря компенсируются полученной ранее премией. Размер последней регулируется рынком: ни покупатель, ни пекарь, предположительно, не теряет и не выигрывает в деньгах. Тогда зачем такая сделка? Затем, что обе стороны застраховали свои риски: покупатель - риск остаться без хлеба в случае роста цены или падения производства, а пекарь - риск не продать продукцию в случае падения спроса.
На разных берегах
Что представляет собой опцион для сотрудника компании и как он используется для мотивации?
По сути, здесь мы имеем дело с частным случаем call option. При этом сторонами в сделке выступают собственники компании и менеджмент, а предметом опциона, активом является доля в собственности - акции компании. Иными словами, опцион как мотивирующий инструмент - это право менеджера купить у собственников долю (обычно мизерную) в компании по фиксированной цене.
Зачем это надо собственникам и менеджеру? Как это должно мотивировать топов и не жалко ли акционерам разбрасываться долями? Зная реалии отечественного бизнеса, люди не верят в работоспособность такого инструмента. Действительно ли он неэффективен? Попытаемся разобраться в ситуации.
Как часто вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда основатель компании в связи с ее ростом начинает вводить в управление наемных менеджеров? «Да сплошь и рядом!» - скажете вы. И будете абсолютно правы - это естественный процесс развития бизнеса, который зачастую сопровождается конфликтом между владельцем (владельцами) и менеджментом. Собственники стремятся возложить на менеджеров ответственность, но не всегда готовы передать им полномочия. Компания переживает риск «ловушки основателя», когда естественное желание акционера сохранить контроль (в первую очередь это свойственно молодому белорусскому бизнесу) «вступает» в конфликт с необходимостью передать полномочия.Собственник опасается, что наделяя менеджеров определенной свободой принимать решения и действовать самостоятельно, он, как основатель, потеряет в деньгах. Подобная ситуация, сопряженная с нерешительностью и недоверием, в худшем случае приводит к атрофии менеджмента, потере им самостоятельности, а также неспособности собственника решать вопросы растущего бизнеса.
Чего хочет от бизнеса акционер? Роста объемов, сохранения прибыльности, роста стоимости компании и ее долгосрочного существования. Чего хочет наемный менеджер? Зарабатывать больше и быть уверенным в безопасности своего положения. В то время как собственник компании рискует всем, что в нее вложил, наемный топ-менеджер рискует только своим местом и зарплатой - он в любой момент может встать и навсегда выйти за дверь, устроиться на другую работу, причем с прежним комфортом, а может еще и получше.
Эта разница в рисках и отношении к делу - критическая! В своей практике мне не раз приходилось сталкиваться с такой позицией собственника: «С менеджерами разговаривать бесполезно. Не думают о будущем, дальше своего носа не видят. Сегодня все хорошо, а завтра им - хоть потоп!». Сами же менеджеры отвечают боссам «взаимностью»: «Им всегда мало, этим собственникам. Мы выросли за n лет в x раз, а что с того? Как получали,так и получаем. Ну, может и больше, согласны, но разве это сопоставимо с тем,что мы заработали им?».
Три недостатка одного подхода
Да, есть исключения из правила,но они редки. Такие исключения только подтверждают основное опасение собственника: типичный наемный менеджер действует исходя из личной выгоды, а не выгоды для бизнеса. Спорить здесь сложно: психологам давно известно, что люди предпочитают сиюминутное вознаграждение отложенному. Но собственник не покладая рук борется с таким отношением менеджера к делу.
Что делает акционер в первую очередь, чтобы переломить ситуацию и изменить отношение менеджера? Правильно: выписывает топ-менеджерам бонусы за долгосрочные цели бизнеса.
В последнее время наблюдается следующая тенденция: доля годовых бонусов в совокупном доходе топов растет. Есть оклад, есть переменная часть по набору операционных, текущих показателей. И есть «вкусные» бонусы по итогам года или совокупного результата за последние два-три года. Но такой подход не оправдывает себя по трем причинам.
Во-первых, с определенного момента, а точнее, с определенного уровня заработка, регулярный бонус перестает мотивировать сотрудника.
Оклад + регулярная премия + годовой бонус покрывают настоящие и некоторые будущие потребности менеджера. Реализуется мифический рецепт «Платить (получать) столько, чтобы не думать о деньгах». В такой ситуации собственнику уже непросто замотивировать топа на некие новые долгосрочные показатели: или это слишком дорого обойдется в сравнении со сложившимся доходом менеджера, или этот сложившийся доход придется «завязывать» на новые цели и задачи, упраздняя или уменьшая значение старых. Последний вариант, как правило, воспринимается в качестве попытки «зажать» выплаты, урезать зарплату и вызывает явное недовольство сотрудников.
Во-вторых,бонус - это выплата из прибыли, которая «уводит» существенные суммы денежных средств компании.
Здесь даже и пояснять нечего: чем больше вы платите в виде бонуса, тем меньше остается прибыли для распределения. Собственники или потеряют возможность реинвестировать и получать дивиденды, или упрутся в лимит бонусного фонда.
В-третьих, у менеджеров всегда есть возможность манипулировать показателями бизнеса ради получения бонуса. Забегая вперед, отметим, что такой риск свойственен и опционам как мотивационному механизму. Но на цивилизованном фондовом рынке подобные манипуляции нивелируются ожиданиями игроков: рынокде-факто ждет таких манипуляций со стороны менеджмента компаний, и это отражается на оценке стоимости компании. В наших же реалиях актуальна проблема «закрытия периода» ради красивой цифры и бонуса, после которых наступает некий спад, иногда сопровождающийся уходом топ-менеджера из компании.
Все перечисленные выше недостатки подхода можно принимать или не принимать на веру, однако прямое сравнение структуры дохода белорусских и зарубежных топ-менеджеров свидетельствует, что доля бонусных выплат у нас значительно выше, чем в других странах. И это не за счет маленьких окладов, уж поверьте. А в первую очередь благодаря широкому использованию опционных схем мотивации зарубежом.
Главные вопросы и ответы на них
Так зачем собственникам использовать опционы для сотрудников? И как правильно это делать?
чтобы увязать цели собственников и цели менеджмента – опцион мотивируем менеджеров повышать стоимость компании,
чтобы удержать качественных менеджеров в компании дольше – вместо того, чтобы уходить на новое место ради прибавки в окладе руководитель, как предполагается, задержится до реализации опциона,
чтобы не распылять прибыль – вы же помните, что опционная программа возвращает прибыль в компанию,
чтобы прививать менеджменту хозяйское отношение к делу.
Все это обеспечивается через привязку дохода сотрудника к стоимости компании: больше стоимость компании - выше доход. Причем почти (запомните это «почти») без ограничений и исключенийиз правил игры. В отличие от ставших привычными бонусов, которые на практике частенькообрастают «верхними планками».
Поискам ответа на вопрос «как правильно использовать опционы?» препятствует фактическое отсутствие в нашей стране свободного обращения акций компаний, практики оценки их стоимости и,казалось бы, самой возможности выдавать опционы топам. Но на практике все обстоит несколько иначе, и об этом – чуть ниже.
Традиционное представление об опционе для сотрудника предполагает, что компания резервирует некое количество своих акций для опционной программы и заключает соглашение с сотрудником о предоставлении ему права выкупа по фиксированной цене определенной доли в собственности. Зачем это нужно сотруднику? Для того, чтобы получить данную долюпо «сладкой» цене, чтобы войти в число собственников (пусть и миноритарных) и получать дивиденды и, наконец, для того, чтобы получить доход в виде роста курса выданных в рамках опциона акций или долей. Право на выкуп опциона сотруднику предоставляется бесплатно или условно бесплатно; весь фокус - в цене предоставления.
Понятно, что для того, чтобы определить фактическую (текущую) стоимость одной акции или доли, необходимо провести оценку стоимости компании, а затем разделить ее на количество акций (долей). Причем для реализации опционной программы принципиального значения не имеет, публичная компания или нет занимается этим вопросом. Вполне достаточно того, чтобы акционеры договорились между собой, по какой методике будет осуществляться оценка стоимости (неважно, почистым активам или дисконтированному денежному потоку - главное, чтобы методика была оговорена, понятна и неизменна), и зафиксировали на бумаге сначала эту договоренность, а затем и сами результаты оценки. Собственникам и участникам программы также важно иметь общее представление о стоимости и количестве долей или акций.
Итак, некую актуальную стоимость акций удалось определить. По какой цене предлагать ее получателю опциона, и какой должна быть grant price? Она может быть либо рыночной, либо льготированной, либо выше рыночной. Но при этом - все равно ниже ее предполагаемой цены на момент реализации опциона. Иначе какой смысл сотруднику покупать долю? Именно предоставление в рамках опциона доли по цене выше рыночной и есть та условная бесплатность опциона, то есть права на покупку доли. Это - премия за опцион, которую может получить компания, а может и не захотеть получать.Каждое предприятие само устанавливает здесь свои правила: получить дополнительную выгоду или напротив – сделать сотруднику скидку на пакет.
Предположим, цена предоставления зафиксирована, она устраивает обе стороны, а опцион оформлен на некоторый срок. Что это за срок? Зарубежной практике известны примеры десяти- и даже тридцатилетних опционов. В нашей стране срок реализации опциона обычно составляет от трех до пяти лет. Хотя в Беларуси есть примеры и более «коротких» опционов.
Логика для определения срока его действия проста: опцион должен позволять достичь неких долгосрочных целей бизнеса и быть достаточен для заметного изменения стоимости компании по принятой методике.
Говоря о сроках, нужно упомянуть о различных моделях (стилях) реализации опционов.
Американская модель предполагает протяженность опциона во времени: опцион может быть реализован в любой период с момента предоставления и до обозначенной даты закрытия. Сотрудник сам решает, когда сыграть на изменении курса акций.
Европейская модель четко фиксирует дату реализации, не давая сотруднику компании возможности воплотить свое право заранее или с отсрочкой. Иными словами, при использовании данной модели менеджер, покидающий свою позицию прежде временно, с опциона ничего не получит.
В условиях быстрорастущих рынков появилась еще одна модель, промежуточная между европейской и американской: у опциона есть срок предоставления, есть срок его реализации или закрытия, но вводится еще и срок открытия опциона. Например, опцион предоставляется сотруднику по фиксированной стоимости сегодня и должен быть реализован не позднее, чем через пять лет, но и не может быть реализован ранее, чем через три года.
Безубыточный выбор
Какой бы стиль реализации опциона не был принят сторонами, наступает момент, когда сотрудник заявляет о своем праве. Именно здесь и проявляется суть различия между классическим или стандартным опционом и фантомным, который иногда называют еще виртуальным.
В случае «классики» сотрудник решает, заплатить ли ему за оговоренное в рамках опциона количество акций из своего кармана и войти в число собственников, с дальнейшим участием в прибылях (но необязательно с правом голоса). Или получить от компании разницу в курсе акций: все то, что «приросло» к их стоимости сверх grant price.
В случае фантомного опциона выбор у сотрудника отсутствует: он не может купить оговоренную долю, но и не должен выкладывать занее собственные деньги. Вместо этого он получает разницу в курсе - весомую прибавку к своему заработку по итогу длительного периода.
Ирония с названиями вариантов опциона заключается в том, что фантомные опционы сегодня получили большее распространение и имеют больше оснований называться классическими, чем вариант с реальным выкупом доли сотрудником.
Какой бы вариант не был выбран, компания и собственники в любом случае не будут в убытке: купленная сотрудником в рамках опциона доля - это и рост стоимости компании, и дополнительный капитал, а выплаченная из прибыли разница в курсе - реинвестиции в собственные активы, а не потеря прибыли, как в случае с бонусами.
Пример № 2
У компании есть три собственника, между которыми в равной пропорции распределено триста тысяч акций, стоимость акции - 10 $ США (рис. 1).
Компания ежегодно оценивает по оговоренной методике свою стоимость и демонстрирует прирост в 5 процентов по сравнению с прошлым годом. Стоимость акции - 10,50 $ (рис. 2).
Прирост стоимости компании распределяется между ростом стоимости акции и ростом количества акций, зарезервированных под опционную программу. Собственники принимают решение о направлении двух долей годового прироста из пяти на опционную программу по сложившейся цене 10,29 долл. США за акцию (рис.3).
Опцион предоставлен наемному директору сроком на 5 лет. По истечении указанного срока директор, приложив все возможные усилия, обеспечил рост стоимости компании на 7 процентов в год (рис. 4).
Стоимость акции 14, 44 $
Как видно, стоимость акции составила уже 14,44 долл. США, рост курса - 4,14 долл.США или 40,46%. Сумма, которую получит директор при закрытии опциона либо в виде выплаты, либо в виде дисконта на пакет, составляет 24 863 $ США (рис. 5)
Разницу между «классикой» и «фантомом» можно представить наглядно (рис. 6). «Классика» – директор выкупает опцион, компания получает 61 765$ в виде денег:
«Фантом»– компания выплачивает директору курсовую разницу, оплачивает акции опционного пакета из прибыли:
Как видно из примера № 2,собственники остались не в накладе. Более того, они могут еще больше расширить число участников опционной программы, не потеряв в стоимости и доходности своих портфелей (и незначительно размыв свои доли при использовании классических опционов).
Более того, практика фантомных опционов позволяет применять механизм нормирования прироста стоимости акции. То есть компания, заключая соглашение с сотрудником, может установить предел, до которого будет оплачена курсовая разница при реализации опциона.
Пример № 3
Компания предоставляет 10 тыс. акций по цене в 1,5 долл. США за акцию с ограничением воплате на уровне 2,1 долл. США. Если на момент реализации опциона рыночная (или принятая по стандартам внутренней оценки) цена за акцию превысит установленный порог и составит, к примеру, 2,3 долл. США, оплачена будет лишь разница в 0,6 долл. США с каждой акции, а не фактическая - 0,8 долл. США.
Это и есть пример того самого «почти», которое было специально обозначено выше. Такой механизм, пусть и используется редко, устанавливает ограничение на рост дохода от реализацииопциона при росте стоимости компании.
Какой бы механизм ни был реализован, и в первом, и во втором примере число оплаченных акций вобращении увеличивается за счет либо реинвестиций (сотрудник получил курсовую разницу на опцион из прибыли), либо средств сотрудника (сотрудник выкупил акциив рамках своего опциона).
Понимание этих механизмов в условиях нашей страны пока весьма слабо, и большинство собственников бизнеса инстинктивно сопротивляются подобным шагам. Они воспринимают опционные программы как угрозу своему благополучию и способ отобрать у них собственность («Они же растянут мою компанию на куски!»). Но на практике вопрос внедрения и реализации опционной программы, условия ее действияи ограничения - целиком и полностью прерогатива собрания учредителей, и угрозы потери контроля в себе не содержит. Более того, цивилизованный собственник демонстрирует тенденцию к деквалификации: ему нет нужды разбираться в оперативном управлении бизнесом и вникать в текущие процессы руководства. Такой собственник мыслит категориями доходности бизнеса в целом и своего портфеля - в частности. И он более лояльно и взвешенно подходит к вопросу внедрения опционной программы, понимая, что квалифицированные управленцы, будучи прямо заинтересованы в росте стоимости компании, смогут обеспечить более высокий рост бизнеса. А значит, и портфель собственника прибавит в «весе» сильнее.
Бизнес-партнерство и обычная раздача акций работникам уже не в моде. Все больше крупных структур стремится удержать наиболее ценные кадры опционами – еще одним инструментом долевого участия сотрудников в капитале компании.
В России опционами пользуются без малого 10 лет. Но особенно популярны они стали в последние годы. Во-первых, из-за появления ивыхода на новый уровень высокотехнологичных компаний. У них, как правило, немного «живых» денег, зато капитализация потенциально может составлять сотни миллионов и миллиарды долларов. Во-вторых, из-за увеличения числа публичных компаний.
Если совсем просто, опцион – это договор между корпорацией и сотрудником, где второму предлагается право продажи выделенной доли акций по фиксированной цене. Взамен топ-менеджер (а порой и сотрудники среднего звена) обязуются остаться в компании на определенный срок и работать на ее благо, внедряя собственные гениальные идеи в структуру. Такой ключевой работник получает прибыль (разницу между ценой реализации опциона и стоимостью акций) только в том случае, если его компания процветает.
Существует два вида опционных программ: реальный и фантомный. В первом случае менеджмент компании, участвующий в подобной мотивационной программе, имеет право продать полученные «живые» акции через определенное время по рыночной цене. Фантомный вариант предполагает выплату определенного вознаграждения сотруднику через несколько лет. Причем размер такого поощрения в данном случае будет зависеть от курсовой стоимости бумаг. Ключевому работнику компании фактически выплачивают разницу между ценой опциона на момент его выдачи и ценой на момент реализации.
Яндекс
Опционы есть у 10% сотрудников – пожалуй, это одна из самых массовых программ такого рода в России. И каждый год количество ключевых работников, которые важны для компании и мотивируются опционами, увеличивается. В каждом конкретном случае количество акций различается. Если кто-то из руководителей видит, что сотрудник его отдела достоин опциона, то кандидатура выносится на обсуждение топ-менеджмента. Затем решение утверждается советом директоров.
В «Яндексе» считают опцион не просто денежным бонусом, а некоторым выражением компанией доверия сотруднику: как раз оно помогает строить долгосрочные эффективные деловые отношения. Почти все, кто получил опционы в 2007 году, продолжают работать в корпорации.
Существуют ограничения на обращение опционов. «Яндекс» заинтересован в поощрении конкретного человека, поэтому опцион нельзя передавать или продавать (исполнить его может только тот сотрудник, которому он был выдан).
Опционы выдаются ключевым сотрудникам, от которых в определенной степени зависит успех всей компании, либо тем, кого довольно сложно заменить. Под долгосрочную опционную программу мотивации может попасть как талантливый менеджер, так и ценный специалист.
Сеть гипермаркетов «О’Кей»
Торговая сеть запустила опционную программу недавно – в апреле 2011 года. Около 50 сотрудников мотивируются и деньгами, и акциями компании. Топ-менеджмент и руководители отделов, которые попали под эту программу, получат бонусы совокупной стоимостью не выше 0,25% от капитализации головной компании ($2,2 млрд на Лондонской бирже).
Ключевых сотрудников корпорации ждут три этапа выплат. Первый – исключительно в денежном эквиваленте, второй – с правами на акции (реализация которых может быть осуществлена спустя 18 месяцев после выдачи). Третий включает в себя приобретение прав на бумаги компании, с возможностью выкупа через 2 года.
В разделе поощрений персонала в годовом отчете компании «О’Кей» написано черным по белому: корпорация собирается удерживать высококвалифицированных сотрудников. Для этого некоторые дочерние управления готовы предоставить денежный бонус для ключевых членов правления, которые непосредственно связаны с увеличением прибыли компании.
АФК «Система»
Холдинг, который «вращается» в сферах телекоммуникаций, высоких технологий, банковского бизнеса и многих других направлениях, удерживает свой топ-менеджмент фантомными акциями – как собственными, так и «дочек». Программа рассчитана на три года.
Очередная программа долгосрочной мотивации была запущена в 2010 году. Причем соглашением могли воспользоваться не только ключевые топы, но и менеджеры среднего звена «Системы», в том числе и непубличных компаний.
Ценные сотрудники корпорации при условии полного выполнения всех поставленных перед ними целей получили право на ежегодное дополнительное вознаграждение в форме фантомных акций. Их стоимость прямо пропорциональна капитализации самой корпорации по итогам года.
Главное отличие между публичными и непубличными компаниями – в методах оценки капитализации. В публичных компаниях котировки акций известны, а в непубличных стоимость определяется независимыми оценщиками из числа ведущих международных аудиторских компаний.
Пакеты фантомных акций участники программы получают в начале каждого отчетного периода (года), но сроки их реализации растянуты во времени. По итогам первого года программы топ-менеджер получает право (но не обязанность) продать компании лишь часть выданных ему в начале периода фантомных акций. При этом компания выкупит их по цене, рассчитанной по результатам новой независимой оценки, которая может оказаться и ниже первоначальной. Кто верит в результативность своего труда, могут повременить с реализацией в надежде, что к концу следующего отчетного периода капитализация компании, а значит и цена фантомных акций, возрастет. В начале второго года программы компания выдаст ему еще одну порцию фантомных акций, а к его концу работодатель будет готов выкупить часть фантомов, полученных год назад, и часть фантомов, полученных 2 года назад.
Наконец, по итогам третьего года программы все участники получат вознаграждение за фантомные акции, накопленные за 3 года (за вычетом реализованных ранее). В процессе разработки программы АФК «Система» ориентировалась на европейский опыт определения размера потенциального дохода топ-менеджера от долгосрочной мотивации.
X5 Retail Group
X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Копейка» и др.) запустила новую программу акционерного вознаграждения и включила в нее ключевых сотрудников компании в 2010 году. Онасостоит из 4 траншей, два из которых уже прошли в 2010 и 2011 годах, а вторая половина запланирована на ближайшие два года.Кандидатуры на участие в программе, как правило, выдвигает наблюдательный совет компании, а собрание акционеров их утверждает.
По итогам финансового года становится ясно, выполнены ли ключевые цели, поставленные перед компанией. От этого и зависит конечное вознаграждение «замотивированных» сотрудников. В зависимости от уровня достижения ключевых показателей компании, работники, участвующие в программе, получают 100%, 50% вознаграждения, либо совсем ничего.
В корпорации действует такая схема: сотрудники получают ограниченные права на акции (RSU), которые через определенный период топ-менеджер может конвертировать в «живые». Размер поощрения, естественно, зависит от курсовой стоимости бумаг. X5 Retail Group практикует подход вида 1:1, то есть на один полученный RSU приходится одна глобальная депозитарная расписка (GDR). При этом размер новой программы не превышает 0,4% капитализации ($9,3 млрд на Лондонской бирже).
- Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации
Программы долгосрочного вознаграждения с использованием акций могут быть структурированы в виде совокупности гражданско-правовых договоров, основная цель которых – предоставление топ менеджерам возможности приобрести акции компании по заранее определенной цене. В настоящее время в России большинство опционных программ оформляется с использованием гражданско-правовых договоров.
Цена, по которой акции продаются менеджеру, может быть как рыночной, так и ниже ее, но продажа акций руководящим работникам по цене ниже рыночной или бесплатная передача недостаточно мотивирует их на применение усилий по повышению капитализации бизнеса. Ведь в этом случае руководящие работники получают доход сразу в виде разницы между начальной ценой и рыночной стоимостью акций, что противоречит основной идее долгосрочных программ. В соответствии которой, топ - менеджмент вознаграждается только после достижения установленных собственниками целей и задач. Кроме того передача акций по цене ниже рыночной усложняет налоговую составляющую программы, так как в этом случае у топ-менеджера возникает налогооблагаемая материальная выгода.
Рассмотрим механизм Классической опционной программы, в соответствии с которой передача топ - менеджерам акций компании в собственность происходит по окончании срока программы.
Предварительный этап.
Совет директоров принимает решение о запуске в компании программы акционирования. В нем определяется количество акций, которое будет выделено топ - менеджерам. Следовательно, предварительно в годовой бюджет компании должны быть заложены средства, необходимые для приобретения нужного количества акций. Как правило, используются размещенные акции, выпуск которых прошел государственную регистрацию. После того как необходимые средства выделены, акции приобретаются. Обычно акции покупаются через юридическое лицо специального назначения, которое создается компанией и исполняет функции оператора программы. В качестве Оператора может использоваться и действующая дочерняя структура.
Существует два основных варианта передачи акций компании Оператору.
1. Оператор самостоятельно приобретает их на открытом рынке. Но для этого его необходимо соответствующим образом профинансировать.
Рис. 10.3.1. Финансирование Оператора для последующей покупки акций
2. Компания самостоятельно выкупает собственные акции для последующей их реализации Оператору или внесения в его уставный капитал.
Рис.10.3.2. Внесение акций в уставный капитал Оператора или реализация акций Оператору
Итогом предварительного этапа является создание Оператора программы, на балансе которого находятся акции компании.
Этап I: Наделение топ - менеджеров правами на приобретение акций . Топ - менеджер и Оператор заключают между собой договор купли-продажи акций с отсрочкой исполнения и под отлагательными условиями. В соответствии с предметом договора оператор обязуется продать, а топ-менеджер имеет право купить определенное количество акций компании по истечении промежуточного периода. В договоре цена акций фиксируется на уровне действующей на момент его заключения рыночной цены. Возникновение у руководящего работника права на выкуп акций ставится в зависимость от определенных отлагательных условий. Так, в частности, договором предусматривается, что топ-менеджер может использовать свое право на выкуп акций при сохранении трудовых отношений с компанией на конец срока окончания программы и выполнении иных условий, например достижения определенных показателей результативности, вывода компании на биржу.
Заключение договоракупли-продажи акций
под отлагательными условиями
Исполнение
или неисполнение
отлагательных условий
Начальная цена
Рис 10.3.3.. Механизмы работы Классической опционной программы
В договоре можно предусмотреть возможность одностороннего отказа от использования права на акции со стороны топ - менеджера, но одновременно невозможность отказа от него со стороны Оператора. Например, если рыночная цена акций на момент окончания срока программы ниже, чем цена на момент ее начала, участник может отказаться от исполнения договора в одностороннем порядке, так как в этом случае приобретение акций не имеет практического смысла.
К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке. Другие компании, которые либо слишком малы для входа на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности. Но в целом, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятий с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами.
Таблица 10.3.1.
Распространение опционов на акции в различных странах
Рассмотрим основные характеристики существующих опционных программ, а также преимущества и недостатки долгосрочных программ в целом.
Таблица10.3.2 .
Основные характеристики опционных программ
| Характеристика | Опционы эмитента | Акции с ограничениями | |
| Максимальное количество акций, передаваемое топ - менеджерам | Не более 5% | Любое количество | Любое количество |
| Вид акций | Только дополнительная эмиссия | Как дополнительная, так и текущая эмиссия | Текущая эмиссия |
| Собственность на акции | В конце программы | В конце программы | В начале программы |
| Дивиденды и голосование акциями | Не предусмотрено | Не предусмотрены или могут быть установлены премиальные выплаты в размере начисленных дивидендов | Предусмотрены |
Таблица 10.3.2.
Преимущества и недостатки долгосрочных программ
| Вид программы | Преимущества программы | Недостатки программы |
| Выплаты за единицы результативности Фантомные опционы | Отсутствие необходимости передавать акции руководящим работникам в собственность позволяет владельцам бизнеса не создавать в компании новых миноритарных акционеров. Довольно простая процедура внедрения. Возможность применения в непубличных компаниях | Риски для топ – менеджеров: локальный акт компании, которым регулируются условия программы, может быть отменен. Для успешной реализации программы (единицы результативности) компания должна иметь развитую и прозрачную систему учета и планирования, позволяющую объективно и точно рассчитать требуемые показатели. Фантомные опционы могут эффективно применяться только публичными компаниями, негативно влияют резкие колебания на фондовом рынке, вызванные кризисными явлениями в экономике. |
| Опционы эмитента | Прямое законодательное регулирование. Надежность условий программы для топ – менеджеров, так как они становятся владельцами именных ценных бумаг, конвертируемых в акции компании при соблюдении определенного срока и (или) обстоятельств. | Сложная процедура выпуска опционов, связанная с соблюдением всех этапов эмиссии ценных бумаг. Использование в программе только акций дополнительной эмиссии. Ограничение на количество акций для использования в программе – не более 5%. Ограничения на вступление в программу новых участников. Зависимости от катаклизмов на финансовом рынке. |
| Классическая опционная программа | Удобство и простота выпуска - эмиссия ценных бумаг отсутствует, оформление через гражданско-правовые договоры. Отсутствуют ограничения на размер пакета акций. Передача акций в собственность. | |
| Акции с ограничениями | Удобство и простота выпуска - эмиссия ценных бумаг отсутствует, оформление через гражданско-правовые договоры. Высокий уровень гарантий для топ - менеджеров. | Отсутствие прямого законодательного регулирования, юридические риски программы. Может эффективно применяться только публичными компаниями. Зависимость от катаклизмов на финансовом рынке |
Вопросы для обсуждения:
1. Объясните необходимость создания системы вознаграждения топ – менеджеров корпорации.
2. Какие элементы мотивации топ – менеджеров содержит система вознаграждения топ – менеджеров?
3. Как Вы считаете, почему повышение заработной платы менеджера имеет краткосрочный эффект в его мотивации?
4. Какие базовые подходы к расчету переменной части дохода топ – менеджеров существуют? Каковы их достоинства и недостатки?
5. Объясните, как принципы системы вознаграждения связаны с ее эффективностью?
6. Каковы этапы расчета нефиксированных бонусов топ – менеджеров? Какая необходима информация для их расчета? Приведите пример.
7. В каких организациях могут применяться долгосрочные программы вознаграждения без передачи акций в собственность топ – менеджерам?
8. Разграничьте опционные программы и программу фонтомных опционов. В чем их сходство и различие?
9. Каковы преимущества и недостатки опционов эмитента?
10. Объясните механизм классической опционной программы. Каковы в ней функции оператора?
Тест:
| 1. | Социальный пакет представляет собой: a) бонусы; b) возможность пользоваться служебным транспортом; c) создание оптимальных условий труда. |
| 2. | К нематериальной форме мотивации относится: a) социальный пакет; b) медицинская страховка; c) корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. |
| 3. | Фиксированная часть общего вознаграждения, отражающая широту и глубину знаний, опыт, уровень полномочий и контроля, необходимых для качественной работы в должности топ-менеджера компании является: a) заработной платой; b) опционом; c) ежемесячным бонусом. |
| 4. | Бонус, выплачиваемый менеджеру в конце финансового года, является: a) фиксированной частью системы вознаграждения менеджера; b) переменной частью системы вознаграждения менеджера. |
| 5. | Выплата квартальной премии отражает: a) стандартный подход в системе вознаграждения; b) производительный подходв системе вознаграждения; c) стоимостной подход в системе вознаграждения. |
| 6. | Если годовая премия топ – менеджера зависит от величины новых привлеченных им клиентов, то его вознаграждение устанавливается в соответствии с: a) стандартным подходом; b) производительным подходом; c) стоимостным подходом. |
| 7. | Сотрудник решит исполнить опцион, если рыночная цена на некоторый момент времени: a) поднимется выше цены исполнения; b) опустится ниже цены исполнения; c) цена исполнения опциона не влияет на его реализацию. |
| 8. | Годовой бонус является: a) фиксированным; b) нефиксированным; c) как фиксированным, так и нефиксированным. |
| 9. | Может ли цена одной ЕР (единицы результативности) в программе долгосрочных премиальных выплат меняться в меньшую сторону? a) может; b) не может. |
| 10. | Если руководящие работники получают доход в размере разницы цен акции в конце и начале программы, то данное вознаграждение: a) долгосрочная премиальная выплата; b) фонтомный опцион; c) долгосрочный бонус. |
| 11. | Используя опционы эмитента в качестве вознаграждения менеджеров, корпорация: a) осуществляет эмиссию новых акций; b) не осуществляет эмиссию новых акций. |
| 12. | Классическая опционная программа связана с деятельностью корпорации: a) на первичном фондовом рынке; b) на вторичном фондовом рынке; c) как на первичном, так и на вторичном фондовом рынке. |
| 13. | При виртуальном участии в системе вознаграждения: a) менеджер приобретает акции в сети интернет; b) менеджер не тратит собственные средства на приобретение опционов; c) менеджер управляет компанией посредством информационных технологий. |
Задания для самостоятельной работы :
№ 1.Расчет бонуса.
Допустим, сегодняшний годовой оклад руководителя «N» составляет 2000000 рублей. А целевой бонус -50% от годового оклада.
Для руководителя «N» установлены две цели:
· Увеличение объема продаж. КПД 1 – «Выручка от реализации». Вес цели – 60%.
· Увеличение доли рынка. КПД 2 – «Рыночная доля на национальном рынке России». Вес цели – 40%.
Рассмотрим возможные значения данных показателей.
Таблица 1.
КПД 1 – «Выручка от реализации»
Таблица 2.
КПД 2 – «Рыночная доля»
Допустим, топ – менеджером по итогам года достигнуты следующие показатели: по КПД 1 - целевой, а по КПД 2 – максимальный. Рассчитайте размер фактического бонуса.
№ 2. Расчет дохода по ЕР.
В начале программы топ – менеджеру выделено 1000 ЕР. Начальная стоимость ЕР составляет 9000 руб. Стоимость каждой ЕР привязана только к одному показателю – чистой прибыли компании. Срок программы -2 года. Установлены следующие значения показателя чистой прибыли на конец срока программы:
· пороговое 10000000000 руб.
· целевое 20000000000 руб.
· максимальное 30000000000 руб.
В условиях программы устанавливается, что если в конце срока показатель по чистой прибыли будет ниже порогового значения, то стоимость одной единицы ЕР топ – менеджера будет равна 0. Если показатель будет пороговым, стоимость одной ЕР будет равна начальной – 9000 руб. Достижение целевого показателя по чистой прибыли увеличивает стоимость каждой ЕР до 15000 руб. Соответственно, при максимальном значении показателя чистой прибыли стоимость ЕР составит 20000 руб. При превышении максимального значения показателя стоимость ЕР не увеличивается.
Допустим, что через 2 года компания достигла целевого показателя по чистой прибыли – 20000000000 руб. Рассчитайте размер премии топ – менеджера.
№ 3. Фонтомные акции.
В компании внедрена программа фонтомных опционов сроком на 4 года. В соответствии с ее условиями выплаты производятся в размере 25% от общей суммы каждый год. Топ – менеджеру выделено 100000 фонтомных акций, которые привязаны к такому же количеству настоящих акций компании. Стоимость одной акции компании и соответственно одной фонтомной акции составляет 1000 руб. Рассчитайте размер премии применительно к периоду владения фонтомными акциями, учитывая рыночную стоимость акций компании по годам:
· 2009 г. -1300 руб.
· 2010 г. -1500 руб.
· 2011 г. -1100 руб.
· 2012 г. -1900 руб.
№ 4. Спрогнозируйте премии топ менеджера в случае опционной программы и программы участия в собственности, при позитивном и негативном сценариях развития компании.
Сопоставление опционной программы и участия в собственности